Fokus Führung Podcast

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Die heutige Episode ist insbesondere für Führungskräfte interessant, die ein Unternehmen von ihren Eltern übernehmen möchten oder bereits übernommen haben und auch für Führungskräfte, die ein neues Team, oder einen neuen Verantwortungsbereich führen. Aufgewachsen als Kind einer alten Unternehmerfamilie habe ich als fünfte Generation nach dem Studium das Unternehmen meines Vaters übernommen. Mein wichtigstes Ziel als Sohn war natürlich zunächst mal, meinem Vater zu beweisen, was ich so draufhabe. Wo und wie geht das besser, als dafür zu sorgen, dass sich die Umsätze erhöhen? Also machte ich mich auf in den Außendienst und kümmerte mich um Neu- und Bestandskunden und steigerte den Umsatz in relativ kurzer Zeit erheblich. Soweit so gut. Viele Aufträge bedeuteten natürlich auch viel Arbeit für den Innendienst. Meine Verkaufssachbearbeiter waren alles Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die Jahre, teilweise sogar bereits Jahrzehnte im Unternehmen arbeiteten. Geführt wurden sie ebenfalls schon seit Jahrzehnten von einem Verkaufsleiter. Wie das so bei Generationswechseln üblich ist oder oft vorkommt, gab es hier Konfliktpotenzial. Der alte erfahrene Hase muss den neuen – in seinen Augen hinter den Ohren noch grünfarbigen – Vorgesetzten erstmal akzeptieren, also mich. Als Mensch hat er mich damals vielleicht auch akzeptiert, aber die Art und Weise, wie ich Mitarbeiter geführt habe, lag ihm überhaupt nicht. Das stellte ich allerdings erst später fest. Mein Führungsstil war und ist eine lange Leine. Immerhin hatte ich Mitarbeiter, die extrem erfahren waren und ich somit davon ausgehen konnte, dass die Mitarbeiter von allein wissen, was sie tun müssen. Mein Verkaufsleiter war aber ein Freund der extrem kurzen Leine und einer gewissen Beamtenmentalität: Alles muss extrem geregelt sein, alle Prozesse in seinem Verantwortungsbereich waren starr. Handlungs- und Entscheidungsspielräume für die Mitarbeiter gab es nicht. Es war also genau das Gegenteil von der Art, wie ich mit Mitarbeitern umgehe.

Wenn ich in der Firma war, versuchte ich natürlich, meinen Führungsstil umzusetzen. Sobald ich aber außer Haus war – und das ist ja nun mal nötig, wenn der Vertrieb angekurbelt werden soll – zog er sofort die Leine wieder auf kurze Länge, was dazu führte, dass ich im Außendienst nie den richtigen flexiblen Support meiner Innendienstmitarbeiter erhalten habe. „Mach mal schnell ...“, „Tu mal schnell ...“, „Entscheide selbst ...“ – all diese Dinge waren dann gar nicht möglich.

Dieses Hin und Her zwischen meinem langjährigen Verkaufsleiter und mir dauerte einige Jahre und kostete unendlich viel Kraft. An Kündigung des Vertriebsleiters war aufgrund der langjährigen Betriebszugehörigkeit kaum zu denken. Sicherlich war das auch für ihn keine angenehme Situation und vielleicht war das auch der Grund dafür, dass er sich in den Vorruhestand verabschiedete. Endlich war der Weg frei für eine möglichst lange Leine. Nach einigen Wochen merkte ich jedoch, dass das nicht funktionierte. Die Verkaufssachbearbeiter kamen mir eher vor wie ein aufgescheuchter Hühnerhaufen. In von mir geführten Mitarbeitergesprächen stellte ich fest: Die Mitarbeiter waren nicht an das Führen an der langen Leine gewöhnt und hatten keinerlei Erfahrung mit »Verantwortung übernehmen« und »Entscheidungen treffen«, eigene Ideen einzubringen oder sich einfach mal etwas zu trauen und mutig zu sein. Also habe ich die Leine etwas eingeholt und nach und nach im Laufe von Monaten die Mitarbeiter langsam in die neue Freiheit geführt.

Für manche Mitarbeiter war es sehr einfach, mit dieser neu gewonnenen Freiheit umzugehen. Manche kamen damit nur sehr, sehr schwer zurecht. Heute – Jahrzehnte später – weiß ich, dass es daran liegt, dass unterschiedliche Menschentypen auch unterschiedliche Führungsstile benötigen. Es gibt Mitarbeiter, die brauchen eine lange Leine, es gibt Mitarbeiter, die brauchen eine kürzere Leine. Grundsätzlich gilt: Sie müssen Ihren Führungsstil dem Mitarbeiter anpassen, nicht umgekehrt. Die Zeiten sind lange vorbei, dass Sie Ihr Ding machen können und Ihre Mitarbeiter sich Ihnen anpassen sollen. Das macht Führen hoch anspruchsvoll. Was damals bei mir im Verkauf passiert ist, war ein echter Kulturwandel für die Mitarbeiter. Ich möchte Ihnen gerne ein weiteres Beispiel erzählen. Diesmal eine Geschichte aus meiner Tätigkeit als Organisationsberater. Einer meiner Kunden besetzte die Position des CFO neu. Nach ein paar Monaten wandte sich dieser CFO an mich, mit der Bitte um Unterstützung. Er habe irgendwie das Gefühl, dass ihm seine Leute nicht folgen würden. Die Stimmung sei irgendwie merkwürdig. Er führe die Mannschaft doch sehr menschlich, aber es komme keine rechte Teamstimmung, so wie er sich das vorstellt, auf. Ich ...

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ShowNotes In diesem Interview spricht Thomas Krings mit Suzanne Grieger-Langer über Ihre Meinung und Erfahrung als Wirtschaftsprofilerin zu den Themen:

• Welche Eigenschaften braucht ein Mensch um eine erfolgreiche Führungskraft zu sein?
• Werden besondere Eigenschaften benötigt, um in einem Unternehmen an der Spitze erfolgreich zu sein?
• Ist es eine Voraussetzung ein Psychopath zu sein, um an der Spitze eines Konzerns bestehen zu können?
• Welche Möglichkeiten haben Personalentscheider bei Einstellungsgesprächen die „Blender“ zu erkennen?
• Was ist beim Umgang mit Macht zu beachten?
• Wie wichtig ist Empathie für den Erfolg von Führungskräften?
• Wird der Charakter von Menschen im Laufe einer Führungskarriere verdorben?
• Sollte eine Führungspersönlichkeit in jedem Fall authentisch bleiben, oder ist das eher hinderlich für eine Karriere?
• „Menschengerechte Führung“, ist das wichtig um erfolgreich zu sein?

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ShowNotes

Gehören Sie auch zu den Führungskräften, die täglich getrieben werden von Zielvorgaben, KPIs, ZDFs, oder wie auch immer die Kennzahlen in Ihrem Unternehmen genannt werden? Sie wären keine Ausnahme. Ich kenne kaum Führungskräfte, die sich nicht dauernd damit auseinandersetzen dürfen, oder müssen. Wie die Mohrrübe, die dem Esel vor die Nase gehalten wird, um sich immer schön weiter nach vorne zu bewegen. Am Monatsende, oder Geschäftsjahresende findet dann der große Vergleich statt. Soll-Ist und warum passt es, oder eben nicht. Was kann jetzt geändert werden, um die Zahlen im kommenden Turnus passender zu erreichen. Was haben wir falsch gemacht, was richtig? Wer ist schuld daran, wenn das Ist zu weit negativ vom Soll abweicht. Sie als Führungskraft, der Markt, der Kunde, die Preise, die Digitalisierung, das Wetter, die Globalisierung, oder was sonst noch? Es gibt sicherlich nachvollziehbare Gründe, warum es dann so ist, wie es ist. Vielleicht gibt es auch keine Erklärung. Das wäre der schlechteste Fall. Auf jeden Fall beginnt jetzt wieder operative Hektik im Management, wenn die Zahlen nicht stimmen. Kennen Sie das so, oder ist es bei Ihnen ganz anders? Wie auch immer, Eines haben Sie sicherlich nicht bedacht. Die Dinge mal von einer ganz anderen Seite zu betrachten. Mal nicht immer nur die Ernte zu planen, um den landwirtschaftlichen Sprachgebrauch zu nutzen. Konzentrieren Sie sich doch mal zukünftig zunächst auf die Saat.

Bedenken Sie doch mal, was können Sie als Unternehmensleiter, Führungskraft, oder Manager wirklich beeinflussen? Etwas was Sie ausnahmslos alleine in der Hand haben, wo keine Fremdeinflüsse eine Rolle spielen. Also wirklich Dinge, die losgelöst sind vom Markt, der Digitalisierung, dem Klimawandel oder sonst welchen Faktoren, auf die Sie keinerlei Einfluss haben. Es ist ausschließlich die Saat. Was meine ich damit? Das will ich Ihnen gerne ausführlich erklären.

Stellen Sie sich doch bitte mal einen Landwirt vor. Was kann der tun, damit seine Ernte perfekt wird. Genauer gesagt, was kann der nur tun, damit er eine Chance auf eine super Ernte hat? Eine Garantie hat der nämlich auch nicht, genauso wenig wie Sie. Daher konzentriert er sich auf den Anfang des Prozesses und nicht auf das Ende. Zunächst beschafft sich der Landwirt genetisch einwandfreies Saatgut. Nur so hat er den Ansatz einer Chance auf eine tolle Ernte. Wenn er am Saatgut spart, wird sein Ertrag garantiert schlechter sein, egal wie es mit seiner Arbeit weiter geht.

Was hat das mit Ihnen als Führungskraft zu tun. Auch Sie benötigen die richtige Saat. Damit meine ich die richtigen Mitarbeiter. Was ich mit „richtigen Mitarbeitern“ meine, habe ich bereits in meiner Episode „Haben Sie die richtigen Mitarbeiter?“ erklärt. Ich meine damit die Mitarbeiter, mit der richtigen Einstellung zur Arbeit, zum Unternehmen, zu Ihnen als Führungskraft. Mitarbeiter mit der falschen Einstellung sind wie Saatgut, das nur zum Teil, oder gar nicht keimfähig ist. Da können Sie machen was Sie wollen, mit viel TamTam und Motivationskompetenzen, da wird Nix draus. Also, Sie brauchen für eine gute Ernte auf jeden Fall super Leute. Was können wir jetzt vom Landwirt weiter lernen? Er schaut sich nun seinen Acker an. „Ist der Boden gut genug, für meine Saat? Ist die Zusammensetzung des Erdreichs günstig? Ist der Boden dauernd nass, oder dauernd trocken?“, usw. Jetzt beginnt er mit der Vorbereitung des Ackers. Er pflügt, lässt Luft an den Boden. Er düngt und sprüht was das Zeug hält. Er tut alles, was in seiner Macht steht perfekte Rahmenbedingungen zu schaffen, damit seine Saat einen guten Start ins Leben hat. Er weiß, wenn er das nicht tut, wird seine Saat erst gar nicht anfangen zu keimen, geschweige denn das Licht der Welt erblicken. Mehr kann er tatsächlich zu diesem Zeitpunkt nicht tun. Was lernen Sie als Führungskräfte daraus? Wenn Sie die richtigen Leute haben, müssen Sie sich um die perfekten Rahmenbedingungen kümmern, damit Ihre Saat auch aufgeht. Dazu gehört ein menschengerechter Umgang mit Ihren Mitarbeitern, fordern, fördern, loben und konstruktiv kritisieren. Den Mitarbeiter entwickeln, seine Stärken stärken und ihm, oder ihr ein verlässlicher Ansprechpartner sein. Mehr dazu in meiner eben genannten, älteren Episode. Und was Sie jetzt noch unbedingt benötigen, genauso wie der Landwirt, Sie brauchen Geduld. „Gras wächst auch nicht schneller, wenn Sie daran ziehen!“. Der Landwirt kann die Entwicklung seines Saatguts hin zu einer hervorragenden Frucht auch nur sehr bedingt bis gar nicht beschleunigen. Er kann darauf achten, dass die Saat und später der Keimling genügend Wasser bekommt,...

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Shownotes Ein Interview mit Andrea Grudda. Die Welt dreht sich immer schneller, zumindest haben viele Menschen diesen Eindruck. Worauf müssen sich Führungskräfte einstellen, worauf müssen Sie achten, was ist entscheidend für eine erfolgreiche Arbeit als Führungskraft? Wie wird sich künstliche Intelligenz auf die Führungsarbeit von morgen auswirken? Oder ist morgen bereits heute?

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ShowNotes Aus rechtlichen Gründen möchte ich an dieser Stelle darauf hinweisen, dass ein paar Äußerungen von mir in dieser Podcast Episode eventuell als Werbung verstanden werden könnten.

Bei einer längeren Autofahrt mit einem guten Freund, der selbstständiger Unternehmer ist, sagte dieser das Folgende zu mir: „Thomas, wir sprechen ja immer wieder über das Thema Persönlichkeitsentwicklung im Führungsalltag. Mir ist neulich mal wieder bewusst geworden, wie wichtig es war erkannt zu haben, dass jeder Mensch nicht nur anders ist, sondern auch ein Recht darauf hat anders zu sein! Diese Erkenntnis hat mir in den vergangenen Wochen extrem dabei geholfen einen drohenden Konflikt erst gar nicht entstehen zu lassen!“ Wie Recht er hat. Dazu möchte ich Ihnen in meiner heutigen Episode gerne mehr erzählen. Jeder Mensch hat die gleichen Motive Dinge zu tun, oder zu lassen, so zu denken, oder eben anders. Der amerikanische Psychologe Dr. Steven Reiss hat empirisch ermittelt, dass wir alle Motive der Menschen, Sie können auch Antreiber dazu sagen, in 16 Lebensmotiven zusammenfassen können. Diese Motive sind bei allen Menschen vorhanden. Das besonders interessante daran ist aber, dass jeder Mensch jedes dieser Motive unterschiedlich stark, oder schwach ausgeprägt hat. Nach Dr. Reiss sind 14 dieser Lebensmotive fest in unserer DNA verankert. Nur 2 Motive werden konditioniert, also anerzogen, oder durch Erfahrung geprägt. Spannend ist jetzt die Frage, wie weit weichen Sie, lieber Zuhörer, mit Ihren jeweiligen Ausprägungen der Motive von den Menschen ab, mit denen Sie beruflich oder privat zu tun haben? Je gleicher Sie in den jeweiligen Lebensmotiven mit Ihrem Umfeld sind, desto geringer ist das Risiko, dass Sie in einen Konflikt geraten. Je mehr Sie abweichen, desto wahrscheinlicher wird es, dass Sie immer wieder Reibereien, oder ernste Konflikte mit Ihrem Umfeld austragen müssen. Woher kommt dieses Konfliktpotential? Steven Reiss nennt es „Self Hugging“, übersetzt „Selbstumarmung“. Wir gehen davon aus, dass unsere Werte nicht nur für uns selbst am besten sind, sondern für alle Menschen. Daher versuchen wir mittels „täglicher Tyrannei“, die Menschen in unserer Umgebung zu verändern, im Glauben es sei für sie das Beste. Und das in jedem Augenblick, den wir einen anderen Menschen sehen, oder an sie, oder ihn denken. „Wie sieht die, oder der denn aus?“ „Sowas macht man nicht!“ “Was ist das denn für ein Schlappschwanz, der hat ja keine Power im Hintern!“ „Das Tattoo geht gar nicht“. „So ein Angeber!“ „So eine Ökotante!“ „Was für ein arroganter Schnösel!“ „Der könnte mir auch mal dankbar sein!“ usw.. Solche Gedanken resultieren aus Bewertungen. Wir gleichen in so einem Moment unsere Werte mit dem Verhalten unserer Mitmenschen ab. Wenn diese anders ticken, oder sich anders verhalten, wie wir es für richtig halten, wird sofort abgewertet. Daraus resultieren dann wieder entsprechende Handlungen unsererseits. Hier ein paar Beispiele aus der Arbeitswelt: „Können Sie nicht mal was schneller arbeiten!?“ „Ich erwarte mehr Loyalität von Ihnen!“ „Sie interessieren sich ja überhaupt nicht für Details!“ „Sie mit Ihren ewigen Weltverbesserungsgedanken, wir müssen hier Geld verdienen und sind kein Sozialverein!“ „Diese ewige Eigenbrötlerei geht nicht. Sie müssen mehr im Team arbeiten!“ „Halten Sie sich gefälligst an die Vorschriften!“ „Sie sind aber auch empfindlich. Können Sie keine Kritik ertragen?“ „Immer wollen Sie das letzte Wort haben!“ „Seien Sie doch flexibel!“ usw. Beim Zuhören werden Sie teilweise gedacht haben „Das kenne ich auch“, oder „Das ist doch so auch richtig“. Je nach dem wie Ihre Lebensmotive in den einzelnen Bereichen ausgeprägt sind entstehen, bei Ihnen beim Zuhören Zustimmung, oder Ablehnung. Ein Beispiel: „Seien Sie doch flexibel!“ Nehmen wir mal an, Ihr Lebensmotiv „Ordnung“ ist sehr stark ausgeprägt. Sie streben dann nach Organisation, strukturiertem Vorgehen. Sie legen Wert auf Sicherheit, Stabilität und Ordnung. Details sind Ihnen wichtig und Sie bevorzugen es zu planen. Außerdem tuen Sie sich schwer mit Veränderung. Für Sie ist es nervig, wenn in Ihrem Tätigkeitsbereich, oder auch privat, keine Klarheit über Abläufe herrscht, oder die Arbeitsplätze Ihrer Mitarbeiter nicht aufgeräumt sind, oder jeder macht was er oder sie will, usw.. Je stärker Ihr Lebensmotiv Ordnung ausgeprägt ist, desto störender empfinden Sie dessen fehlen. Wenn Sie jetzt einen Mitarbeiter, oder auch bspw. einen Lebenspartner haben, bei dem das Lebensmotiv „Ordnung“ schwach ausgeprägt ist, besteht für Sie permanenter Stress beim Umgang mit diesem Menschen. Wenn in Ihrem Unternehmen eventuell sogar kreatives Chaos herrscht, dann können Sie sich jetzt vielleicht v...