S2- 127: The Best Buy Case Study

Análisis de Caso
REINVENCIÓN DE BEST BUY Resumen del problema Best Buy es la tienda minorista de electrodomésticos y productos electrónicos de consumo más grande de América del Norte. Bajo el mandato de Brad Anderson, quien se convirtió en director ejecutivo en 2006, Best Buy ha atravesado tiempos muy difíciles. Innumerables fuerzas y factores condujeron a esta dificultad que enfrenta Best Buy.
De hecho, el primer gran problema que podemos señalar fue el hecho de que Best Buy estaba perdiendo una enorme participación de mercado frente a Amazon, lo que había llevado a una práctica llamada "showrooming". Consiste en que los clientes vengan a ver los productos en Best Buy u otra tienda física y luego procedan a comprarlos en línea a un precio más barato.
Esto hizo que los precios competitivos le quitaran ventas a Best Buy. Sin embargo, en el extranjero, Best Buy estaba experimentando dificultades debido a la caída de sus operaciones internacionales en Canadá, China y Europa. La abrumadora competencia obligó a Best Buy a repensar su estrategia, y el recién nombrado director ejecutivo, Hubert Joly, tendría que combatir la competencia con una nueva estrategia.
La estrategia “Renovar azul” fue el prometedor Plan de cinco puntos que salvaría a Best Buy. Según las observaciones de Joly, Best Buy tenía dos problemas principales que necesitaba corregir.
El primer problema fueron las ventas comparables negativas debido al cambio al comercio electrónico, los cambios en la combinación de productos, la satisfacción del cliente y la mala percepción de los precios.
La respuesta a este problema sería ampliar la experiencia del cliente de manera interactiva en línea y en la tienda, con precios competitivos y una mejor ejecución minorista.
El último problema fue la disminución de los márgenes debido al primer problema, que incluye ventas comparables que descendieron en espiral, competencia de precios, la incapacidad de obtener una compensación total por el valor que trajo Best Buy y costos crecientes. Joly vio esta solución final en la forma de diferenciar la oferta con marcas premium, trabajar con proveedores para innovar e impulsar el valor y mejorar la productividad.
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